[摘 要]本文旨在从我国燃煤发电企业财务管理工作的实际出发，结合电力经营活动的特点，通过对我国燃煤发电企业所处内外环境的分析，探讨在市场经济条件下，如何恰当地制定选择企业财务战略，以及财务战略方案实施过程中所需采取的具体手段。通过对企业财务活动进行战略管理达到提高企业竞争力，防范财务风险，增加企业经营效益，使企业维持长期稳定的可持续发展的目标。
关键词：财务战略，财务活动，财务风险
电力工业是重要的基础能源产业，是关系国计民生的公用事业。我国电力工业的发展方针是加强电网建设，大力发展水电，优化发展煤电，积极推进核电发展，适度发展天然气发电，加快新能源发电。随着我国市场经济的发展，发电企业之间的竞争日趋激烈。将企业财务管理上升至战略管理的高度已经是实现企业可持续发展，完成企业战略目标的必要条件。在我国，燃煤电厂占我国发电企业的70%以上，占据发电市场的主导份额。因此，发电企业之间上网电价的竞争主要在燃煤发电企业之间进行。本文仅对燃煤发电企业财务战略的制定和实施进行分析探讨。
一、财务战略的内涵
战略，原本是军事用语，是指作战的谋略，将战略思想运用于企业经营管理就产生了企业战略这一概念。一般在大中型企业，企业的战略可以划分为三个重要的层次：企业总体战略；经营单位战略；职能部门战略。其中职能部门战略是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、公关战略等。
财务战略与企业战略密不可分，但财务战略更侧重于资金的筹措与使用。财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。作为企业战略的一个重要层次中的一部分，企业财务战略具有企业战略所具有的一般特征即全局性、长远性、指导性、风险性等特征。相对于企业总体战略而言，企业财务战略期限较短，更为具体。财务战略是企业职能战略之一。作为一种支持性战略，财务战略的目标定位必须依托于企业集团发展结构规划，但财务战略又具有明显的相对独立性。从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是企业财务战略的关键要素。
企业财务活动即企业资金运动过程，包括资金的筹集、运用、耗费、收回及分配等一系列环节，具体包括：筹资活动、投资活动和分配活动。从这一角度看企业财务战略可分为筹资战略、投资战略和股利分配战略。企业财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。企业财务战略选择必须考虑企业不同发展阶段的经营风险和财务特征，及时进行调整。
企业财务战略管理包括战略分析、战略选择战略实施和战略控制阶段。战略阶段的划分具有模糊性，各阶段的工作并不能在内容和时间上明确区分开。战略分析是进行战略选择的基础，在这一阶段，主要是对企业内部条件和外部环境进行分析，根据企业战略目标确定财务战略的选择。
二、燃煤发电企业财务战略制定过程分析
1、防范财务风险要求燃煤发电企业必须采取稳健的筹资战略
财务风险是由于企业的筹资活动所导致的风险，可能会导致企业不能偿还到期债务而面临破产的威胁。由于目前电力需求波动较大，燃料供应形势持续紧张以及上网电价较低等原因，燃煤发电企业经营风险相对较大，必须以较低的财务风险与之相配合，因而必须采取稳健的筹资战略，保持一个合理的最佳资本结构构成。
然而，由于发电企业属资本密集型企业，加之过去基建时期管理不严，建设工期延误等原因，基建投资过高导致很多电厂的负债率较高，财务负担较重，为了实施稳健的筹资战略，必须积极筹措权益资本，置换高风险的负债资本，努力降低经营成本，减少资本性支出以节约现金流量归还债务，降低企业的财务风险。
由于电网建设的相对滞后，区域间电力供求存在很大差别，有的地区电力供应不足，甚至出现缺电现象，而有的地区电力供应过剩，电力设备开工严重不足，无法发挥电力工业规模经营效应，部分发电企业亏损严重，不能实行股份上市进行权益资本的筹集。因而对于这类亏损子公司来说，筹措权益资本的方式之一是职工持股以及管理者持股，实行绩效股、奖金股等，既可以减少目前的现金支出，也可激励企业员工和管理层能更加关注企业经营管理，努力降低成本，创造更大的利润空间，能够更加重视企业的发展，而不是把目光只放在眼前的既得利益。筹资权益资本的另一方式是与债务人协商，实行债转股，采取这一措施的基础是企业必须有良好的管理，使债务人看到企业的发展远景放弃眼前利益以争取未来更大的收益。以低成本的短期借款置换高成本的长期借款也是一种减轻财务负担的方法，短期的偿债压力也可以迫使企业管理者去降低经营成本，避免不必要的支出，加强企业现金流量的管理。但短期借款的增加必然导致短期偿还压力的加大，企业必须保持合理的流动比率，防止发生到期不能偿还的风险。
2、管理水平的差异要求燃煤发电企业采取一体化的投资战略
随着我国电力体制的改革，实行厂网分开，竞价上网等，我国发电企业分为五大发电集团公司，从整个集团公司角度看，企业尚处于整合阶段，企业总体管理水平较低，资源共享与管理的协同作用未能得到充分发挥，各子公司的管理水平差异较大，战略管理处于较低层次，在这一时期为了能充分地利用资源发挥财务整合优势，要求企业必须采取规范的一体化财务战略。
筹资的目的是投资，投资决策决定着企业的前景，这里所讨论的投资主要是指企业进行的生产性资产投资，生产性资产分为资本资产及营运资产。资本资产的投资对企业的影响时间长，提出投资方案和评价方案的工作不是财务人员能单独完成的，需要各方面专业人员的共同努力，因此投资决策权应集中在企业集团总部，子公司根据总部提出的未来投资发展方向对投资项目进行选择，子公司进行投资的项目及所需的资金，必须经过总部的严格审批，并由总部负责资金分配。生产性资本资产投资项目可以分为新产品开发或现有产品规模扩张、设备或厂房的更新、研究与开发、劳动保护设施建设等其他项目，燃煤发电企业主要依靠丰富的煤炭资源，煤炭资源属不可再生的耗竭性资源，因此，从长远角度看，燃煤发电规模不易进行大规模扩张。
从发电企业外部环境来看，在中共中央关于十一五计划的建议中，提出必须加快转变经济增长方式。要把节约资源作为基本国策，发展循环经济，保护生态环境。并在冶金、建材、化工、电力等重点行业以及产业园区和若干产业园区和若干城市，开展循环经济试点。强调加大环境保护力度，特别提出要加快燃煤电厂二氧化硫治理。要求大力发展环保产业，建立社会化多元化环保投融资机制，运用经济手段推进污染治理市场化进程。强调科学发展观，转变经济增长方式，并要求千方百计扩大就业。要把扩大就业摆在经济社会发展更加突出位置，完善企业裁员机制，避免把富余人员集中推向社会。
从内部条件看，多数燃煤电厂存在发电成本较高，财务费用较大，企业员工过多等问题，燃煤电厂属资源消耗较高的企业，虽然国家已下令对小机组实行关停并转，然而大容量机组在较长一段期内仍占有重要地位，燃煤电厂的粉煤灰、灰渣和灰水等的排放不仅造成环境污染与资源浪费，而且还会对人体造成危害。过去一个阶段以来，由于灰渣产品开发投资大，销路不稳，粉煤灰综合利用率很低，随着科学技术的发展，对粉煤灰的综合利用水平越来越高，粉煤灰不仅可用来生产粉煤灰水泥、粉煤灰砖、粉煤灰硅酸盐砌块、粉煤灰加气混凝土及其他建筑材料，还可作为农业肥料和土壤改良剂、回收工业原料和作为环保材料。国家对对粉煤灰综合利用也有多项税收优惠政策，如减免增值税以及在生产经营之日起五年内免所得税等。国家的一些强令性政策的出台也对粉煤灰综合利用的发展有利，如国家规定为保护土地，禁止生产使用黏土砖。因此粉煤灰的综合利用已成为燃煤电厂发展循环经济进行多种经营的主要发展方向。发展粉煤灰的综合利用不仅可以解决燃煤电厂的环境污染问题，也可以解决电厂富余人员就业问题。因此，在燃煤发电企业，应将投资重点转向粉煤灰综合利用项目，通过与科研院所的合作进行粉煤灰产品的开发。
营运资产主要包括现金、应收账款和存货。营运资产的投资对企业的影响时间短，相对较为灵活，对其进行评价的基本方法是以最低的成本满足生产经营周转的需要。对营运资产的投资，应由各子公司按照企业经营目标合理地编制弹性预算，并严格地按照预算进行资金分配。坚持预算内资金支出实行责任人限额审批，预算外支出需经集团总部进行审批的制度。
我国的发电企业目前的运营效率还远低于国际一流水准，蕴藏著巨大的降本增效潜力。对企业来说，有效降低成本是成功的一大关键。推行成本管理的目的是为了降低成本和增加利润。企业中的每一分子均具有促使产品成本降低的职责。尤其是生产单位的领导应充分利用成本资料，研究如何降低成本，成为推动成本管理的核心。企业成本控制，不仅是一个财务概念，更是一个战略概念。低成本优势战略是企业保持竞争力的有力保障，也是每一个企业所追求的理想目标。
3、根据企业经营效益及现金流量决定企业的股利分配战略
股利分配战略应根据不同企业有所不同，亏损企业不涉及股利分配，微利或有较大投资需求的企业应采取无股利政策或股票股利政策，减少现金的支出，有较高利润且有较大现金流量的企业应实行高股利、现金性股利政策。
三、企业财务战略实施必须优化资源配置，培养全员成本意识。调整组织机构并对领导者提出了更高的要求
企业财务战略实施过程中，必须对所属战略资源进行优化配置，建立适宜的组织结构，而且战略的实施效果很大程度上取决于领导者的素质和能力。
1、优化资源配置是实施企业财务战略的必要保证
企业财务战略实施过程中的资源配置主要是指资金的分配以及人力资源的分配。为了保持最佳资本结构，高负债企业必须制定还款计划归还借款，加强现金预算，并进行成本——效益分析。在资金分配中坚持以对企业战略的重要性来分配资金优先权，并努力开发资金分配在各战略单位的潜协同功能。人力资源分配的内容一般有：为财务管理的各个岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择；为财务战略的实施建立人才及技能的储备，不断为战略实施输送有效的人才；注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。
实现企业资源最优配置应广泛应用网络控制技术等方式，即财务管理信息化战略。互联网时代企业财务管理模式的基础是财务软件与电子计算机网络。财务软件与电子计算机网络可以把企业财务活动转变成为资金流动的信息流，使企业各个层次的管理者通过电脑随时清楚企业的财务活动，及时发现企业财务中的问题，准确地调整和指挥企业的财务活动。增加财务透明度，可以说，网络使企业管理者真正做到了有效和及时地掌握企业财务活动。网络技术是企业现代财务管理的基础。
2、实施财务战略管理要求培养全员的成本意识
随着计算机及网络技术的发展，传统的财务会计的某些职能已被计算机取代，如会计核算职能，因会计电算化的使用减轻了财务人员的体力劳动，而更加重视监督评价工作如对数据的分析，事前的计划以及对数据的准确性、真实性的监督评价工作。以便为企业管理决策基础资料。这要求财务人员具备全面的知识，拓展视野，了解财政、税收、金融等多方面的政策，以便更有效地进行资金管理，充分利用现有资产，从企业内部挖掘潜力，以低成本取得竞争优势，实现企业可持续增长目标。但仅依靠财务人员是无法完成这一目标的。必须使全体员工树立成本意识，清楚成本管理的重要性，成本意识远比成本管理方法更重要，我们必须建立这样一种观念，没有任何成本是小到可以忽略不计的，任何一个减小成本、增加效益的建议都将有助于企业的成功。
3、组织结构调整是实施财务战略的重要手段
组织结构影响着企业财务管理的绩效，并将影响企业的经营业绩。投资的一体化战略要求发电企业集团成立专门的财务控制机构如结算中心、财务公司或财务中心对企业资金进行统一管理，统一对外筹资、纳税以及对内外办理结算等，统一财务制度与会计制度以规范成员企业的财务行为，统一集团成员企业的会计处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。采取集权与分权相结合的组织结构，即集团总部决定各子公司的重大投融资决策，并作为资源分配中心、信息中心、制度中心、监控与考评中心，而子公司拥有一定的自主经营权，根据生产经营情况进行营运资金的分配，但必须坚持将企业经营绩效与企业管理者和员工的工资挂钩，在绩效考核中避免使用单一指标，如单设超发电量奖等，而应采取综合指标进行考核，如结合销售利润率等指标进行企业绩效的考核，以便企业管理者统筹考虑，充分调动其积极性。
4、企业财务战略实施对领导者的要求
战略管理要求企业领导者不能与一般管理人员相同，由于战略的实施效果在很大程度上取决于领导者的素质和能力，因此企业领导者必须有道德和社会责任感、有长远眼光、有随机应变的能力、开拓进取的品质以及丰富的想象力。领导者并非只一个人，而是一个战略领导班子，领导班子中必须确认首要领导，首要领导的知识应全面，不仅应具有企业经营管理的知识，也必须懂得财务管理、物资管理等方面的基本知识，领导班子的成员的能力应该相互补充、相互匹配，并能弥补首要领导的不足。战略领导人员的积极性将关系到战略管理的成效，因此必须对其进行激励，包括物质的和非物质的。并将激励程度和财务战略活动的绩效挂钩，以达到财务战略管理的目标。
参考文献：
a）甘华鸣主编：《经营战略》，中国国际广播出版社
b）张云亭：《财务治理、价值管理和战略控制》，中信出版社
c）财政部注册会计师考试委员会办公室：《财务成本管理》，经济科学出版社 |
